——结成思想的合作伙伴，推动企业的加速发展。
Daniel Elash

编者按：

Share your knowledge.  It’s a way to achieve immortality.

我不奢望不朽，只是希望行动起来，做点有益的事情。

不管你有无意识到或者承认与否，我们与他人的日常沟通在一定程度上可能是有问题的。问题在哪儿？思维方式，对这个世界以及他人的假设和判断，成见、经验…等等都可能影响我们的沟通。

不要太相信你自己，看看吧！

不要看看就算了，想想吧！

不要想想就关掉，改变吧！

首先改变收效甚微的思维方式：

从无益的习惯转换为有益的习惯（从“获得控制权”心智模式到“互相学习”心智模式）

1.认为我们是正确的： 我拥有相关的信息，所以我是对的。他们是错的。我必须说服他们，让他们相信我是对的。

假设我们的信息是不完全的： 我的信息是有限的，我的看法可能也会因为我的心智模式、假设、价值观和接触的信息而带有一定的偏见。他们可能知道或者观察到一些我没有发现的东西。如果我们能够交换相关的信息，做到相互学习，那么双方都可以受益。
 

2.认为自己比别人更有道理： 我自己的推理很有道理、是完美的。我的论证富有逻辑并且显而易见。如果他们不同意我的意见，那一定是他们自己的问题。他们的观点没有道理。如果我进一步解释，用我的逻辑来压过他们，他们将会接受我的观点。

承认其他可能性： 如果我的观点对我来说是百分百有道理的，那么可能他们的论证对 他们而言也是百分百有道理的。他们也不认为自己没有道理，所以必定存在一些对他们显而易见，而我却没有注意到的逻辑关系。
 

3.认为别人的动机是消极的： 他们总是做一些我认为是错误的事情，而他们却认为这些事情是对的，所以他们一定有问题。他们是恶意的，而且还有严重的人格缺陷。比如说，“他从来都不为会议做好准备，而且试图掩饰这一点”或者“她只关心自己的利益。”

假设对方的动机是积极的： 我想把工作做好，想实现我期望的结果，实现个人的发展目标，其他人也是如此。而且像我一样，大多数人都认为自己基本上是个体面的，善意的。仅仅因为他们不同意我的观点或者和我得出的结果不一样，并不说明他们很愚蠢或者卑鄙。类似的，我不知道他们的动机到底是什么，除非我检验过自己对他们的假设。
 

4.认为他人应该对问题负责： 我们会遇到问题都是他们的错。举例来说，"她态度恶劣"或者"他做了错误的决定"。我认为我 对问题不承担什么责任。

承认我们对问题负有一定责任： 我可能不知道自己的行为对他们和整个事态发展起到了什么作用。我的言行可能带来了意想不到的结果，或者他们对我的言行的理解与我的初衷不符。
 

5.避免失望的情况出现： 只要有可能，我就要避免令人感到失望。我不想伤害他们，所以我不会坦白我对他们的真实看法。我不想发生争论，所以我同意他们的不同意见。

迎接学习： 我们有足够的心理承受能力从错误中学习，我们必须学习。我会找到方法解决棘手的对话，而且注重互动学习。

了解心智模式

我们都倾向于推延困难的对话，或者干脆就避而不谈。然而，避免这方面的交流对我们将意味着：

·   推迟做出重要的决定。

·   根据不充分的背景信息做出决策，--往往是糟糕的商业决策。

·   妥协，而不为了实现更优的决策而进行对话。

·   试图取悦所有人--但结果却使所有人都不满意。

·   无法提出深刻的内在问题，而这些问题能够帮助我们的团队更好地彼此理解、彼此学习。

在工作场所之外，我们会力图避免许多对话--比如有关政治或宗教的讨论--因为这些话题很大程度上涉及个人的生活和信仰。或者，如果我们知道对方与自己意见相左，那么我们就会避免和他或她进行讨论，从而避免一场争论。

在工作场所内，我们也会力图避免一些对话--有关个人问题或棘手工作的对话，比如有关恶劣的工作业绩或其他麻烦问题的讨论。我们可能会和同事私下谈论某个问题，但我们会避免那些可能引起职能部门冲突的直率谈话。在我们试图进行这种尴尬交流的时候，我们也不知道如何去处理紧张关系、挫败和表面的冲突。

了解心智模式
心智模式是指我们对于周围世界存在方式的信念和假设，它们深深地植根于我们的思想，很难被改变；它们决定了我们看待、理解事物的方式，并极大地影响着我们的决定和行为。

心智模式:

·   就像"主程序"或是一套游戏规则，我们用它们来快速解读他人行为、决定自己的行为，尤其是在面临压力的时候。

·   既包括简单的想法，如"管理层是不可信任的"，也包括复杂的系统思维，如公司内不同职能部门之间的协调运作方式。

·   影响到我们关注的焦点。举例来说，针对同一事件，由于不同的人关注的方面不同，他们就会得出截然不同的结论。

·   将人类的思维局限在一定的范围之内，人们不会主动地检验那些根深蒂固的想法是否正确，也不会主动改变它们。

·   阻止我们确定自己已经选择并关注的信息、检验我们已经做出的假设并理解结论背后隐藏的思维方式。

记住：心智模式有很多好处，但也具有局限性。情况发展一切顺利的时候，它们能够帮助我们采取有效地行动。但是如果出现了冲突、我们面临着困难的决定，我们就必须放慢思考的速度，检验原有的思维模式是否正确，尤其需要关注的是它们对我们的思维有着怎样的局限作用。

我们的个人思维
在棘手的商业对话中，语言常常不能代表我们的真实想法，但是我们的想法却会决定对话的结果。想要改善自己的对话技巧，我们必须注意自己的真实想法，并分析它对谈话起到了什么样的影响。

“左/右手栏”是克里斯·阿吉里斯和当娜·宣最先引入的一种技巧，能够帮助我们发现自己的个人思维。通过这种方法，可以找到那些影响我们真实想法的心智模式，从而重塑对话。

一种防御型的心智模式：获得控制权。
潜在的威胁或是尴尬局面会引发一种普通的心智模式，即"获得控制权"。这种心智模式使我们将注意力集中在防御而不是学习上，我们的思维和行为出发点都是为了维护自己的观点，而不会听取他人的观点。

"获得控制权"这种心智模式会导致五种无益的思维习惯：

1.假设自己是正确的。

2.认为自己比别人更有道理。

3.认为别人的动机是消极的。

4.认为别人应该对问题负责。

5.避免失望的情况出现。

有益的心智模式：互相学习
为了在工作中进行有益的对话，我们必须放弃"获得控制权"心智模式，开始学习名为"互相学习"的新方法。

"互相学习"的心智模式包括五种有益的思考习惯：

1.假设我们的信息是不完全的。

2.承认其他可能性。

3.假设对方的动机是积极的。

4.承认自己对问题负有一定责任。

5.迎接学习。
 

评估你的工作心智模式

请回想最近一次你经历的困难重重的或者非常令人失望的谈话－事态的发展并不像你希望或预期的那样。也许你正在评价一位直接下属的绩效，而这个人看起来并不理解或者认同你对他的意见反馈。或者，可能你正和一位供应商就前批装船货物或发票错误的问题进行交涉。困难沟通无处不在。

然后，回答下面的问题。请确实根据你的实际情况或者在对话中的实际想法做答（而不是你认为的应该做而没做的事情）。 这样，你才能够真正地了解自己采用的心智模式，并开始反思如何提高你的沟通技巧。

请在提交前回答完所有的问题。在困难沟通中，你：

1. 努力尽早结束对话。

2. 认识到别人有可能拥有你不了解的信息。

3.发掘别人的需要。

4.感到自己的道理对于别人来说应该是显而易见的。

5.认为对方应该为出现的问题负责。

6.考虑自己的决策、行为或者意见是否会对对方产生意料之外的影响。

7.发现自己不断重复自己的意见，或者说：“是的，但是”，自己在试图说服对方。

8. 认为如果你能提出足够的论据支持自己的观点，对方就会同意你的意见。

9.邀请对方挑战你的观点或者指出你忽略的信息。

10.觉得自己必须在对话中“取胜”从而使别人接受自己的意见。

11. 认为对方的动机是善意的，他只不过不了解自己的行为对他人的影响。

12. 假设对方的立场也是有道理的。

13. 认为避免让对方失望是至关重要的。

14. 认为对方有足够的心理素质接受你对他的行为、决策以及观点的批评。

15. 认为自己的观点是最为正确。

16. 认为对方是恶意的。

17. 向对方提出问题，深入了解对方的观点。

18. 私下里认为对方没有为会议做好准备，或者对方对问题了解不充分。

19. 认为对方希望从错误中吸取教训。

20. 同对方分享你的思维逻辑，包括你关注的信息以及你对信息的解释。

分数在15 至 20：
从你的分数来看，在处理困难对话中，你的思维和行为方式基本上是根据“互相学习”的心智模式。你的谈话结果如何呢？如果你的谈话结果中包含了获得更多的信息、分享更多的想法并做出更全部的决策，那么尽管你的谈话进行得步履维艰，但也是成功的。如果谈话没有得出上述评估的结果，那么你可能希望在脑海中将对话重新进行一次，想像你如何思考或者你说了什么可能导致一些意想不到的结果。

1) 你和同事对话已经进入白热化，却仍不能就问题达成一致，你坚信自己是正确的。你发现自己在想：“这样的对话毫无结果。”然后你会想些什么呢？

A. 思考：“我应该问问他觉得我忽视了什么？”

B. 思考：“我应该换种方式说明我的观点，这样对方就会了解。”

C. 思考：“我应该建议停止对话，然后要求中立的第三方来参加。”

是的，正确答案是 A: 思考：“我应该问自己忽视了什么？”

当你认为自己的想法十分正确，而不明白为什么别人不了解你的想法时，应该试图换位思考，因为他的看法对于自己来说也是十分“正确”的。

记住你的观点是片面的，别人的观点可能有着不同的逻辑。通常我们都会重复解释自己的观点，或者仅仅是采用不同的方式再次加以解释，但这只会将这种辩论式的讨论继续下去。我们还有可能引入中立的第三方加以调停。而不是试图改进对话的质量。

2)心智模式通常会影响对话的结果。心智模式是什么？

A. 心智模式是我们对他人问题和需要的理解。

B. 心智模式是我们对公司目标的理解。

C. 心智模式是我们对世界的假设和看法。

是的，正确答案是 C: 心智模式是我们对周围世界存在方式的假设和信仰。

日常经验、父母老师的教导以及社会的影响帮助我们在生命早期形成了自己的心智模式。这些心智模式影响着我们与他人的互动关系以及我们对事件的反应方式。例如，如果你的心智模式以"积极思维"为原则，你就可能在遇到问题的时候尽力考虑好的方面，并且假设大部分事件的结果是积极的。有些心智模式会影响工作的成果，而有些则会使工作适得其反。

3)我们可以把心智模式看作是阶梯式的推导--也就是我们得出结论的过程。下面哪些因素会影响到得出结论的过程？

A. 我们的心智模式决定外部环境。

B. 我们的心智模式影响我们对信息的解释。

C. 我们的思维方式决定我们获取的信息。

是的，正确答案是 B: 我们的心智模式会影响我们对信息的解释。

在阶梯推导过程中--从周围可能的渠道选择信息，加以解释然后得出结论，我们的心智模式将影响到我们所选择的信息、解释方式、结论以及根据结论采取的行动。

例如，如果你的心智模式以“尊敬权威”为原则，你就会：

对工作中的权威人士特别关注（选择信息）
认定一些行为（例如大声说话）代表拥有的权力（解释信息）
认为对自己的工作没有控制权（得出结论）
再出现问题的时候避免提出自己的看法（采取行动）
我们的心智模式不能改变周围的环境。环境是思维过程的外部因素，而思维模式决定了我们对环境的理解。思维模式也不能决定我们能够获取哪些信息，他们只能决定我们选择关注哪些信息而已（无论有意识与否）

4)常见的心智模式"获得控制权"通常会阻碍学习，导致不利的结果，它包括五种错误的思维习惯。这种思维模式是由什么引发的？

A. 当事件发生和我们预期不同，我们担心会出现威胁和尴尬的局面。

B. 当别人反对我们的看法，我们觉得自己必须表现出自信。

C. 当别人在讨论中显得咄咄逼人，我们觉得有必要破坏他们的控制权。

是的，正确答案是 A: 当事件的发生超出了我们的预期时，我们就会担心可能出现威胁或者尴尬的局面。

我们会感觉自己处于危险中，失去对事件的控制，于是开始采取必要的措施重新获得控制权，这可能导致五种不利于对话的思维习惯出现。

5) 下面哪一个是不会导致“获得控制权”心智模式的思维习惯？

A. 我们认为自己更有道理。

B. 我们认为自己必须拥有对话的决定权。

C. 我们避免失败。

是的，正确答案是 B: 我们认为在对话中必须拥有最后的决定权--这并不是五种错误的思维习惯中的一种。

五种错误的思维习惯是：

认为我们是正确的。
认为我们比别人更有理。也就是我们认为自己的观点比别人的更为合理，希望别人看到自己思维中显而易见的方面。
认为别人的动机是消极的。例如：“她只想到自己”，“他并没有严肃对待工作”。
认为别人应对问题负责。例如：“项目落后于时间表都是他们的错。”
避免失望的情况出现。我们认为：“我最好不要说出 真实的想法， 否则他会生气的。”

6)避免"获得控制权"心智模式的方法是用好的心智模式代替它，也就是"互相学习"心智模式。下列中哪一个不是"互相学习"的思维习惯？

A. 假设我们对问题的了解是片面的。

B. 假设他人的动机是积极的。

C. 假设如果提供足够的证据那么别人就会接受我们的观点。

是的，正确答案是 C: 我们以为只要进行充分的解释别人就会接受我们的意见--这并不是一种卓有成效的思维习惯。

五种卓有成效的思维习惯是：

假设我们的信息是不全面的。我们对问题的了解也是有限的。
承认其他可能性。我们假设其他人的想法对于他们来说十分合理，正如是我们的想法对于我们来说十分合理一样。
假设别人的动机是积极的。我们相信别人也想做好工作，并不是想给我们制造麻烦。
承认我们对问题负有一定的责任 。
迎接学习。我们假设我们大家都需要学习，而且也愿意学习。

7) 转变错误的心智模式为有效心智模式的方法之一就是改进你的阐述和质询技巧。下面哪些是出色的阐述和质询范例？

A. “我觉得你似乎对重组部门的建议非常不满，为什么你不喜欢这个计划？”

B. “当我听到首席执行官的话时，我觉得她希望我们削减成本。你的看法如何？或者你有不同的结论？”

C. “根据这些销售数据，我认为我们需要推出更多的广告活动。你不认为新的小册子能够帮助我们销售更多的产品吗？”

是的，正确答案是 B: “当我听到首席执行官的话时，我觉得她希望我们削减成本。你也这么看吗？或者你有其他的结论？”

在进行有效的阐述（发表声明）和质询（询问问题）时，你的目的仍然是得出结论，也就是选择信息、加以解释从而结论，然后提出问题同别人分享看法，或者进行讨论对你提出挑战。 最 有效的问题不是"为什么"，"为什么"总是让别人觉得需要证明某个观点，从而导致自我防卫。有效的问题也不是导向性的，例如"你难道不觉得？"这样的问题其实是在表述观点，只不过披着问题的外衣。它们的潜在含义是你希望别人肯定你的意见。

8) 改进对话技巧的方式之一就是使用左/右栏案例研究方法。下面哪一个是对这种方法最好的表述？

A. 纪录对话的实际内容，然后考察对方的语言和行为，找出防卫的例子或者其他错误的心智模式的例子。

B. 记录自己在对话中的想法和感觉，但不在当时表现出来。然后在其他场合下以中立的态度、在第三方的指导下讨论你的想法。

C. 记录实际对话的内容，以及你在交流过程中的想法和感觉，但是不在当时表现出来。然后自我审视这些想法有没有错误思维习惯的痕迹。

是的，正确答案是 C: 记录实际的对话以及你在交流过程中的看法和感觉，不要马上表达出来，然后检查一下这些想法和感觉是否正确。

通过这种方法，你可以深入了解自己的心智模式。例如，你没有表达出来的想法是：“多么愚蠢啊，她一定疯了。”那么你的心智模式可能就是错误的--“假设我们是正确的”而“别人的动机是消极的。”一旦你认识到了这些错误的心智模式，就可以采取措施来改造它们。例如，你假设别人拥有你没有的信息，而他们的动机是积极的。

9)与"互相学习"相关联的卓有成效的思维习惯就是"承认其他情况的可能性。"下面哪种想法能够最好地反映出这种思维习惯？

A. 承认别人的逻辑和道理对于他们来说十分合理，正如你的逻辑对自己来说十分合理一样。

B. 承认如果别人的行为给你造成了问题，那么他们不一定是故意的。

C. 承认你的言行也有可能导致问题产生。

是的，正确答案是 A: 认识到别人的逻辑和道理对于他们来说十分合理，正如就象是你的逻辑对于自己来说十分合理一样。

你可能觉得自己逻辑的合理性是显而易见的，因此任何明理的人都应该可以体会和接受。但是其他人对他们的逻辑可能持有同样的看法。承认别人的看法意味着承认别人的思维一样具有合理性。其中的关键在于询问一些问题了解他们的思维，这样才可以更好的理解别人的看法，从而补充自己的不足。

答案B和C同样也是卓有成效的思维习惯。如果有人的行为给你带来了麻烦，那么你首先应该意识到他们的本意也许并非如此。不要责怪他人，检查自身是否是导致问题的主要原因。

摘自《哈弗商学在线》课程